Fare contro essere: lezioni pratiche per costruire una cultura agile

MOLO17 dal 2015 crea soluzioni digitali innovative con un team di 30 risorse, di cui circa 20 legate allo sviluppo del software. Ad oggi abbiamo nel nostro portfolio grandi banche, università, piccole startup internazionali, ma il fil rouge è sempre lo stesso: vincere insieme sfide tecnologicamente all’avanguardia. Questo è ciò che sappiamo fare meglio, nella piena consapevolezza che la tecnologia non è tutto.

Proponiamo di seguito la sintesi dell’articolo “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture” pubblicato da Nikola Jurisic nel blog di McKinsey in Agosto 2020. Il titolo provocatorio sottolinea, nel merito della cultura agile, la differenza di interpretazione che solitamente c’è tra i meriti dei ruoli operativi, che vengono misurati sui risultati ottenuti, e quelli dei ruoli direzionali, che si concentrano invece sulle qualità umane univoche dei professionisti.

Perché questo articolo è interessante secondo MOLO17

L’autore descrive approfonditamente i tre bisogni principali che generano la richiesta di agilità in una organizzazione: migliorare le operazioni, velocizzare i processi ed aumentare la qualità percepita dall’utente nella sua esperienza.

Continua poi con una definizione che cerca di creare un framework per l’essere agile: sommatoria di strategia, struttura, processi, persone e tecnologia che deve essere inserita in numerosi piccoli team autonomi, eccellenti e supportati da stabili fondamenta centralizzate.

Propone quindi una chiave interpretativa dell’intera filosofia agile, sostenendo che la vera sfida sta nelle delle persone, specialmente nell’evolvere la cultura. Secondo la sua esperienza infatti è lo scoglio più grande di tutte le trasformazioni, per questo richiede uno sforzo dedicato ed attento.

Agile: definire da dove si parte e dove si vuole arrivare (from-to)

Ogni organizzazione è unica: per questo è fondamentale iniziare dalla comprensione della cultura presente al momento dell’analisi organizzativa. Il punto chiave sta nel capire quali sono i comportamenti negativi che possono essere usati come punto di partenza, dai quali articolare da tre a cinque specifici cambi di mentalità e abitudini. Il segreto è non aver paura di abilitare cambiamenti radicali a struttura, processi e tecnologia.

Importante diventa la creazione di consenso e apprezzamento, per aiutare i dipendenti a comprendere il nuovo modello, disegnando abilitatori comportamentali e valoriali.

In questo risulta cruciale la comprensione dei mindset delle persone coinvolte, in tutti i loro dettagli: retropensieri, credo ed emozioni – non sempre esprimibili – contengono i motivi che spiegano i comportamenti delle persone.

Discutere settimanalmente questi flussi di lavoro, in sessioni di trasformazione dedicate, è funzionale all’incorporazione dei from-to in tutte le scelte di design, comunicazione ed operative dell’azienda.

Agile: rendere il cambiamento una questione personale per tutti

Invitare i colleghi a condividere esperienze e difficoltà personali può costituire un grande impulso alla trasformazione e sbloccare una notevole quantità di energia in questa direzione.

Abilitare i leader a cambiare il loro mindset da limitante e reattivo ad abilitante e creativo può aiutare molto l’intero procedimento.

Imparare come modificare un’organizzazione tradizionale votata a comando, controllo e cattura del valore verso un modello organizzativo basato su innovazione, collaborazione e creazione di valore è molto importante in determinati scenari, come lo è comprendere che mentalità pensieri e sensazioni individuali si manifestano sempre nell’architettura e nella cultura dell’organizzazione stessa.

Viene riportato un case study di Roche (azienda di 122 anni con 94000 dipendenti in 120 nazioni): invece di obbligare i leader a mettere in pratica le lezioni di agilità imparate, sono solo stati invitati a farlo. Senza carattere d’ordine, l’aspettativa iniziale di risposta positiva (5-10%) è stata superiore di un ordine di grandezza (95%).

Agile: ingegnerizzare la cultura nell’architettura organizzativa

Per avere successo, il cambiamento culturale desiderato ha bisogno di essere cablato in tutti gli elementi ordinari e quotidiani dell’organizzazione, al pari della trasformazione operativa.

Un esempio pratico è costituito dall’uso del QBR (Quarterly Business Review) per supportare temi come focus sulle attività e retrospettiva, si tratta di un elemento comune di modello operativo agile per la pianificazione delle attività di business e l’allocazione delle risorse. Il QBR tipicamente coinvolge gli stakeholders delle aree più importanti dell’organizzazione per definire le priorità e gestire organizzazione e dipendenze.

Aiutare gli impiegati a focalizzarsi solo su attività capaci di creare valore, mentre si consente loro di riconoscere in maniera esplicita le attività che non lo creano, consente di dare loro il potere di gestire le priorità in maniera autonoma.

Inoltre, includere retrospettive è prezioso per capire ed imparare dai precedenti successi ed insuccessi, in una maniera formale, strutturata ed altamente visibile.

Agile: monitorare i risultati ottenuti ed imparare dagli errori

L’apprendimento ed il miglioramento continuo sono due pilastri principali del lavoro agile. Si applicano alla cultura in egual maniera. Le trasformazioni agili di successo hanno dimostrato il valore di monitorare i progressi, valutare i cambiamenti comportamentali ed i loro impatti nelle performance, oltre che di eseguire regolari retrospettive.

In questo caso è riportato un case study di ING: per tracciare performance, time to market e coinvolgimento degli impiegati, è stato sviluppato un questionario di 40 domande riproposto per 5 volte nell’arco di 2 anni. ING ha scoperto così che i product owners erano i più importanti attori capaci di influenzare il risultato finale dell’azione trasformativa.

Mantenendo aggiornati i framework per monitorare le performance e i dialoghi tra colleghi, per comprendere se stessero implementando i nuovi comportamenti desiderati, ha consentito di capire costantemente in tempo reale l’effettivo risultato raggiunto giorno dopo giorno.

Usando i risultati delle interviste in diversi modi, compresa una partnership accademica, ING è riuscita a misurare i progressi nella cultura aziendale stabilendo adeguata correlazione con le performances, dando vita ad un nuovo modello operativo agile data driven.

Conclusione: MOLO17 è open innovation, condivisione e confronto

Con questa vetrina, MOLO17 vuole raccontare quali temi stanno interessando la strategia evolutiva della società. Lo scopo è di condividere con approccio open le fonti ritenute più di valore, le informazioni più interessanti e l’approccio con il quale l’azienda interpreta l’innovazione.

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